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海信集团用PLM采购管理CRM构筑信息化核心
作者:admin   发布日期:2020-01-02 

2009年6月,海信集团容声冰箱分公司项目上线完毕。至此,海信集团旗下“白色家电”企业PLM上线全部结束。

 

PLM项目是在整个集团层面推广的核心信息系统。按照海信集团的大IT建设思路,PLM将与、一起成为海信集团信息化的骨骼。这项从2006年开始就在海信集团推广的项目,实际上早在2006年初,就已经在海信的空调公司正式启动实施。2007年9月,海信收购科龙集团以后,面临青岛和顺德两地研发、生产的情况,海信集团更加希望借助PLM的实施,实现两地设计和生产的协同。

 

海信集团副总裁王志浩这样描述PLM项目的目标——建立集成化的技术管理和协同平台,实现全生命周期的产品管理与配置,为管理层提供及时、准确的决策支持工具。

 

自上而下

 

2008年,海信集团实现销售489亿元,在国内电子信息产业百强企业中名列前茅,业务内容更是涉及多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务等众多领域。

 

2007年在成功收购科龙之后,海信集团旗下有了海信、科龙、容声三大品牌,科龙集团位于广东顺德,这与海信集团的总部所在地山东青岛在地理上有一定距离。如何超越地理位置的现实所限,实现多地生产、研发的协作,成为海信集团信息化的当务之急。

 

另一个事实是,一旦研发人员进行流动、新旧交替,后来者如何能在最短的时间内适应工作、前者的知识如何能够被分享?这些都是保护公司无形资产,也是知识积累。

 

而在不同的生产基地,实现零部件的标准化、通用化是节约成本的一个重要保证。对于研发而言,在进行新产品开发的时候,需要采购新零件。但如果采购不合格,就会造成物料成本上升。

 

在变更管理上,异地审批往往存在着为了一个审批而反复周折、耗费人力时间成本的问题,提升异地审批效率的需求也很明显……

 

这些都促使集团层面的PLM上线。

 

海信集团信息中心主任徐勇刚是负责PLM实施的项目经理。从PLM项目启动以来,每周六上午9点的例会,就成为他的团队和业务人员一起讨论的“保留节目”。

 

每次短则半个小时、长则一个多小时的例会,他们会就一周工作中遇到的新情况、新问题,在一起讨论原因,当然也会总结一些经验。

 

这个工作团队除了信息中心的技术人员之外,还包括来自一线的研发人员。集团IT部门的四五个员工,与七八个业务人员一起组成了这个工作团队。而这样的工作方式贯穿了调研、方案设计、项目实现、试运行,直到上线的7个月全过程。

 

在整个集团的PLM项目推行中,空调公司是最早上PLM的。在容声冰箱PLM上线的时候,采用了同一个平台,也用了同一套方法论。

 

“但实施起来没有什么捷径可以走。”徐勇刚这样表示。人们一般认为,在集团内部子公司上同一套系统,应该是一个快速复制的过程,但在海信集团实施PLM项目却不是如此。

 

这是因为在容声冰箱项目实施过程中,由于收购过来的公司在管理模式上有差异,存在着标准上的差异,因此数据整理一直是他们的工作重点。而且空调和冰箱的生产形态也是各有特色、存在着一定的差异。

 

尽管有着这样那样的差异,但PLM项目的理念始终是一致的。在PLM项目推广过程中,徐勇刚和他的团队还是制定了工作手册,用文档的方式固定操作过程。

 

带来改变

 

几个数字说明了PLM项目带来的直观改善:设计工作效率提升了70%,查询信息、资料效率提升了40%??

 

以往一个设计人员在收集资料的过程中,都需要到档案室翻阅资料,资料是否可借阅等问题往往影响设计人员的调阅速度。相关信息不能共享也成为影响设计人员专业素养提升的客观原因。

 

一个环节的改善,会带来明显的效果。比如原本一个周期为60天的设计工作,因为应用了PLM可以缩短至43.2天。减少近17天的设计流程,提升的研发效率,可以为企业抢占市场先机带来的好处是不言而喻的。

 

徐勇刚认为,“异地协同设计带来的好处是很难量化的”,但无纸化的设计所带来的效果却很明显。过去研发工作往往有“闭门造车”之嫌,但在PLM平台上进行设计之后,下游的工艺负责人可以及时了解研发者的动态,一旦发现问题可以立刻沟通、修改,避免了时间上的浪费。无纸化更直接的效果是各基地都节省了图纸采购,不仅环保,还节约了成本。

 

PLM带来更深层次的改变是在管理流程上。流程更加规范,特别是在变更管理上。以前某件紧急工作,可能由于时间紧迫而采用了非常规的手段,这会对工作结束之后的追溯带来很大困难,更会在一些工作中留下隐患。为此PLM在信息管理和信息安全中设置了权限管理,完善管理流程。

 

回顾PLM项目实施的过程,徐勇刚和他的团队认为有很多经验可以总结。在推行项目涉及到诸多部门,甚至遭到一些抵触的时候,集团领导一把手带头使用、大力推进,让上线过程变得顺利。

 

如果说这几乎是所有IT项目都会遭遇的问题,徐勇刚认为,不要对PLM抱有过高的期望是他更实际的切身体会。“PLM不是万能的,不能指望一个项目解决所有问题”。适当的定位,让业务部门意识到PLM与其他项目相同,都只是让业务操作起来更方便的便捷工具。一切的根本是加强对人的管理。

 

而一个实施中的小窍门是,针对不习惯使用该系统的业务人员,他们并不赞同使用手工和系统并行的过渡方式,而是要求必须使用系统,“不走回头路”。

 

但在电子审批的过程中,为了保证业务的正常运作,海信还是要求电子审批和电话沟通相并行,以避免效率低下。

 

现在,海信集团内的主要公司已经全部实现了PLM上线,其余公司计划在2010年实现上线。

 

三驾马车

 

在海信集团的整体IT规划图中,PLM是上游、采购管理是中游、CRM是下游,一同构成了海信集团信息化建设中最为重要的“三驾马车”,成为海信集团IT建设蓝图非常重要的支柱。整个数据从研发环节开始流动,为采购管理CRM提供数据支撑。理论上讲,PLM应该先于采购管理上线,但考虑到海信集团原有的信息化基础,王志浩表示:“在选型期间已经考虑到软件之间的数据接口问题,因此在整合问题上没有太多问题。”

 

海信集团从集团层面整体实施信息化是从2004年开始的。当年,海信提出了IT整合策略,把下属的多家子公司的IT职能全部整合进海信集团信息技术中心,由海信集团信息技术中心负责全集团及各子公司的IT规划、建设和管理。有效避免了各子公司的IT重复投资和各个信息系统间的信息孤岛,为海信的大IT建设的整体规划打下了基础。

 

2004年同时进行的,是海信集团的采购管理建设项目,该项目站在集团的高度,对整个集团各子公司做整体规划,并在海信规模最大的海信电器股份有限公司内开始实施,完成PP、MM、SD、FI、CO、HR六个模块的实施。当年,海信获得了合作伙伴2007年度灯塔客户称号,该称号在中国家电企业中仅此一家。海信电器股份的成功实施,打响了海信采购管理建设的第一炮,创造了一次同时实施6模块。

 

而三大核心支柱涉及到海信集团的方方面面。采购管理项目涉及到企业的供产销、财务等企业运营的核心流程以及人力资源管理。而PLM和数据集中管理、文档保密等涉及到企业核心智力资产。

 

在海信的整体信息规划中,所涉及的公司包括了海信集团有限公司、海信空调有限公司、海信冰箱有限公司、海信容声冰箱有限公司、海信科龙空调有限公司、海信电器股份有限公司(电视)、海信模具有限公司、海信通信有限公司(手机)、海信工业设计中心等。

 

而信息化功能范围包括文档管理、零部件管理、BOM管理、工作流、项目管理、可视化、RichClient、集成(HG、Email、Office、SMS)等,将来还会根据业务的需要逐步深入应用其他模块。

 

三大核心系统在国内主要产业公司的推广,实现了研发机构全部实现文档加密、整个海信集团(包括海信科龙)人力资源系统的实施、逐步建立完善核心企业的供应链系统,实现与大型供应商与分销商的系统互联。另一方面,将继续研究和深化集团信息化的应用。在现有基础上规划实施数据仓库和商业智能等数据处理系统,提高数据加工处理的能力和效率,为决策提供支持。

 

IT部门立足于持续改进已有系统的性能及相关流程,为集团各分公司提供更好的服务。信息部门与集团各所属公司紧密联系,及时满足所属各公司在信息化方面的新需求,并且关注国内外信息化的发展动向和最新进展,持续寻找信息化给企业发展带来的新机遇,不断提高信息化水平。

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