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山东德鲁贝和丰采购管理成功案例
作者:admin   发布日期:2020-01-02 

李育正,山东鲁得贝车灯股份有限公司董事长,一位朴实的山东企业家,在鲁得贝科技发展的过程中做过两次大胆的“决策”。在鲁得贝车灯厂正式成立的第二年,他花费100万研发费和5万元重奖聘请省内专家为其开发全套卡车车灯产品,几乎花去了公司全部资金。这次决策帮助公司获得了第一个战略大客户,使鲁得贝这家小厂开始获得腾飞的机会。

 

第二次“决策”,鲁得贝开始用电脑信息化系统管理企业经营。而伴随着第二次“决策”,鲁得贝车灯开始打入新市场。105万决策定乾坤1994年,刚刚完成股份制改造的鲁得贝车灯公司董事长李育正跑遍了大大小小的汽车厂寻求合作。在访问一汽青岛卡车公司的时候,对方负责采购的人员告诉他,一汽青岛卡车已经与某车灯厂达成了合作意向。在李育正的再三请求下,对方初步同意由鲁得贝按照20%的采购份额向一汽青岛卡车供货。当时,鲁得贝也正面临企业运营资金有限的困扰,但李育正果断拍板将几乎公司全部流动资金投入到一汽青岛卡车灯具开发项目上。总计高达100万元研发成本,其后为了激励科技人员热情,李育正又拍板拿出5万元奖金。按照1994年5万元的购买力,在山东相当于一套普通住房的价值。李育正,山东鲁得贝车灯股份有限公司董事长,一位朴实的山东企业家,在鲁得贝科技发展的过程中做过两次大胆的“决策”。

 

在鲁得贝车灯厂正式成立的第二年,他花费100万研发费和5万元重奖聘请省内专家为其开发全套卡车车灯产品,几乎花去了公司全部资金。这次决策帮助公司获得了第一个战略大客户,使鲁得贝这家小厂开始获得腾飞的机会。第二次“决策”,鲁得贝开始用电脑信息化系统管理企业经营。而伴随着第二次“决策”,鲁得贝车灯开始打入新市场。

 

105万决策定乾坤

 

1994年,刚刚完成股份制改造的鲁得贝车灯公司董事长李育正跑遍了大大小小的汽车厂寻求合作。在访问一汽青岛卡车公司的时候,对方负责采购的人员告诉他,一汽青岛卡车已经与某车灯厂达成了合作意向。在李育正的再三请求下,对方初步同意由鲁得贝按照20%的采购份额向一汽青岛卡车供货。当时,鲁得贝也正面临企业运营资金有限的困扰,但李育正果断拍板将几乎公司全部流动资金投入到一汽青岛卡车灯具开发项目上。总计高达100万元研发成本,其后为了激励科技人员热情,李育正又拍板拿出5万元奖金。按照1994年5万元的购买力,在山东相当于一套普通住房的价值。

 

学请教授帮助开发进销存系统,并进行系统建设。进销存系统协助鲁得贝制造、财务等各方面管理稳定运营了相当长的时间,奠定了公司信息化的基础。2001年,一家青岛的系统集成商找上门来,要求为鲁得贝做系统开发,几轮调查过后,这家系统厂商告诫鲁得贝,因为某些员工的素质将会在很大随着客户的不断增多,鲁得贝生产产品的种类越来越多,服务的主机厂商数量也迅速增加。在这种情况下,鲁得贝面临的生产管理问题也日益突出。这使得鲁得贝越来越觉得系统问题不能再拖,否则,目前的管理状况将很难适应鲁得贝日后的发展。于是鲁得贝开始了对采购管理产品的市场调查和选型。当时国内采购管理市场状况并不乐观。除价格高昂的国外采购管理厂商外,大部分国内采购管理厂商的产品都是在财务领域具有优势,能真正满足生产过程信息化需求的寥寥无几,更不用说让他们提供本行业的已有的成功案例了。经过多方的考察和调研,鲁得贝最终选择了在生产制造和流通行业具有优势的和丰采购管理产品。

 

学请教授帮助开发进销存系统,并进行系统建设。进销存系统协助鲁得贝制造、财务等各方面管理稳定运营了相当长的时间,奠定了公司信息化的基础。2001年,一家青岛的系统集成商找上门来,要求为鲁得贝做系统开发,几轮调查过后,这家系统厂商告诫鲁得贝,因为某些员工的素质将会在很大随着客户的不断增多,鲁得贝生产产品的种类越来越多,服务的主机厂商数量也迅速增加。在这种情况下,鲁得贝面临的生产管理问题也日益突出。这使得鲁得贝越来越觉得系统问题不能再拖,否则,目前的管理状况将很难适应鲁得贝日后的发展。于是鲁得贝开始了对采购管理产品的市场调查和选型。

 

当时国内采购管理市场状况并不乐观。除价格高昂的国外采购管理厂商外,大部分国内采购管理厂商的产品都是在财务领域具有优势,能真正满足生产过程信息化需求的寥寥无几,更不用说让他们提供本行业的已有的成功案例了。经过多方的考察和调研,鲁得贝最终选择了在生产制造和流通行业具有优势的和丰采购管理产品。

 

好事多磨

 

易飞采购管理和丰针对生产管理的专业采购管理产品。但即便如此,对于采购管理这样一个对个性化要求非常高的系统,易飞还是针对性地进行了“鲁得贝化”工作。即:适应鲁得贝的管理模式。双方在产品适应度和系统实施磨合规程中,经过了一番考验。

 

鲁得贝初上采购管理系统时,由于对员工系统的不熟悉和系统的部分不适应企业原因,系统数据常常与实际情况相差甚远。在这种情况下,系统一度搁置。“那段时间,公司必须进行线上线下两条腿走路,一方面系统发挥不了效用,另一方面数据录入的工作也不能停,感觉就像背上了一个大包袱。自己也面临着来自公司上上下下各方面的压力。”公司副总裁兼CIO牛玉华说。

 

但公司面临管理的需要,又要求采购管理必须迅速发挥效应。痛定思痛,在李育正的亲自挂帅下,鲁得贝决定在2007年1月1日进行系统二次上线。但恰在此时,和丰区域调整,实施顾问要重新派遣……牛玉华的神经一下子便绷得很紧。何去何从,鲁得贝被逼到了信息化的悬崖。

 

牛玉华意识到,找到一个适合的实施顾问,对一个项目成功非常关键,在经过双方交流沟通后,和丰实施顾问张晓平被派到了鲁得贝项目上。从事后的效果,双方都非常满意。记者采访中,从鲁得贝的董事长到总经理,再到一线的部门经理,提起张晓平没有一个不竖起大拇指的。“当我们遇到不懂的问题的时候,张顾问经常用一两句话就让我明白了。”李育正谈到张顾问时,总是忘不了夸上几句。而且愿意和张晓平交流的原因是,李育正感受到这样一个软件人才居然懂得车灯行业的事,而且他了解到的其他企业的经验,对鲁得贝还有着非常大的借鉴价值。“张顾问对企业经营这块比较熟悉,经常会用我们的语言与我们进行交流,所以常常会事半功倍”牛玉华总结到。在董事长亲自督促之下,公司上上下下都把第二次上线信息系统当作头等大事。即使偶遇艰难也不惜代价。牛玉华清楚地记得一次发现信息系统中的数据与现实单据不符,甚至出现了一个借入单对应了好几张进货单的情况。当接到牛总的电话时,实施顾问张晓平二话没说,深夜11点赶到,一个数据、一个数据进行查找核实,当最终找出原因的时候,他们发现不知不觉已经熬了整整三天三夜……

 

采购管理成效卓著

 

通过采购管理的二次成功上线,牛玉华对和丰采购管理给鲁得贝带来的深刻变化深有感触。

 

第一是对生产效率的提升。上采购管理之前,公司排生产计划、采购计划以及车间的成本核算、二级成本核算这些都需要很长时间进行,系统上完后,由于数据实现了共享,使得这些传统的费时费力的工作流程可以在系统的共享下轻松完成。更重要的是,随着数据的越来越准确,其给管理层提供的信息也越来越及时。目前,公司的财务和生产运营部门已经明显地感受到这种效率的提升。第二是对生产质量的督促。

 

后,每个员工录

 

入的数据都处于共享状态,在生产装配过程中,一个数据一旦出现错误,整个采购供销链条的数据都会发生错误,这样无形之中便形成了对每一个操作员工作质量的监督,使其不能产生一点马虎,发生一点错误。

 

第三是对工作流程的规范。在项目的实施过程中,公司带领大家通过系统核算成本,每算一次都会发现问题。后来考察流程才发现,是原有的工作流程不完整,有些流程一开始就没有考虑到。例如借入借出模块对借入借出单的处理过程中,就需要一个流程具有这样的功能:什么情况下做借入单,什么情况下不用做借入单,做完借入单后怎样与进货单做接口,之后又与财务成本怎样衔接。这些都需要通过设置特定的流程来进行管理……此次鲁得贝采购管理系统二次上线,共整理出47个工作流程,其中新增的工作流程达到22个。第四,提升了工作质量,对原有的工作习惯、工作流程进行了改变。

 

在谈到和丰采购管理给鲁得贝带来的好处时,李育正说:采购管理是一个很好的工具,它不仅提高了鲁得贝管理的效率,还完善和规范了制造系统的管理水平。

 

迈向未来

 

当今厂商的竞争越来越表现为产业链之间的竞争,为了压缩在制品库存和降低生产成本,整车厂通常会最大限度的把成本和风险转嫁给下游汽配厂商,要求配套厂提供供应商管理仓库(VMI),能够根据需要按时、按量、按质地生产和供货。然而在整车厂的看板生产中,往往只能给出一段时间范围内的大致需求,然后再根据每天或每半天的看板要求来进货,这就需要汽配企业能够及时根据看板数量的变化调整自己的生产计划。因而,计划的变量非常大,对于计划准确性和及时性的要求也非常高。而在车灯设计方面,整车厂提出的要求也越来越严格,既要对汽配企业设计后的的结果实行高标准检验,也开始对车灯等核心配件的设计过程进行监测。和丰服务人员透露,PDM很快会成为车灯行业必须的工具。和丰有意与鲁得贝再度携手。

 

而与此同时,面对巨大的市场需求,中国国外汽车厂商纷纷进驻中国,国内汽配厂商面临的市场竞争也日趋激烈。而汽车配件厂商的发展是国内汽车业健康发展的基石。因此,怎样构建民族汽配厂商的竞争力,就成为了一个重要课题。

 

携手和丰采购管理,为鲁得贝提升自己的竞争力提供了一个平台,也为鲁得贝优化自己的生产管理提供了一次机遇。正如李育正所说,采购管理带给我们的收益远远大于我们的投资。通过和丰采购管理在更多汽配企业的应用,我们相信,和丰采购管理能真正为中国汽配企业插上一只腾飞的翅膀。

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