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相互矛盾的指标是两难给员工造成混淆怎么办
作者:admin   发布日期:2020-10-15 

或许有人会问,相互矛盾的指标是两难,给员工造成混淆怎么办?其实,人天生就是处理两难的高手:我们生来都有爸爸、妈妈两个老板,爸爸妈妈的意见往往相左,但小孩子生下来就知道怎么对付,而且游刃有余。在全球企业里,矩阵式结构比比皆是,员工一条线汇报给事业部,另一条线汇报给职能。相对而言,事业部往往以客户为导向,追求更高的客户满意度;职能更多地考虑公司效益,追求更低的运营成本和更高的资产周转率。这是两个貌似相反的目标,但优秀的员工总能同时两者都满足。

为什么要讲这么多呢?工作了十年八年后,职业人长期在一个领域,多年被一些根深蒂固的老问题残害,加上部门之间的相互倾轧,职业人对其他职能的成见也往往更深。这影响了兼顾兄弟职能利益,追求全局优化的意愿。职能导向,单一指标,容易成为这个阶段职业人的标签——聪明人干傻事,后面都有单一指标的影子。海尔力主消除中间层,其主力就是这个阶段的职业人。这些人很多已经远离一线,没法直接接触客户和市场;他们也没有到达高层,没法从更高层看待全局问题,就“成了一群烤熟的鹅”,“没有什么神经”[1]。这个阶段的职业人很难改变。他们一方面是职能墙的受害者,另一方面恰恰也是职能墙的坚强拥趸,也是变革的一大阻力。

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